La filantropía reclama los mejores talentos y nuevos perfiles profesionales para el sector de las ONGs y Fundaciones, que exige resultados y eficacia.

La bahía de San Francisco es un laboratorio de la nueva filantropía. Muchas de las organizaciones del Tercer Sector allí instaladas otorgan a este tipo de actividades un protagonismo creciente que exige que su gestión se guíe por criterios de buen gobierno y eficacia.

Tras haber pasado de posiciones voluntaristas y actitudes reivindicativas a una gran profesionalización, estas organizaciones se resitúan sobre la base del concepto de transparencia, teniendo en cuenta que quienes consigan comunicar mejor de dónde provienen sus fondos, dónde van a parar y qué resultados se obtienen, serán los triunfadores en este nuevo escenario.

Todo esto implica nuevas necesidades y perfiles profesionales específicos para satisfacer los objetivos que se plantean: gestores, estrategas y personas capaces de crear entornos de colaboración entre las empresas y las organizaciones no gubernamentales para el desarrollo (ONGD).

Los episodios de presuntos fraudes en algunas ONGs españolas que aún están relativamente recientes revelaron que el Tercer Sector se halla en una fase de evolución constante.

La nueva filantropía introduce exigencias, y estrategias no conocidos que las ONGD deben asumir para ser verdaderamente eficaces. Es un panorama inédito de intervención de empresas y grandes fortunas en la ayuda al desarrollo, y un impulso definitivo del ámbito privado a este tipo de actividades.

Ignasi Carreras, director del Instituto de Innovación Social de Esade, explica que hace sólo unos pocos años se pensaba que las políticas de recursos humanos no eran necesarias en el ámbito de las organizaciones que se mueven en el mundo de la filantropía.«Pero hoy el valor diferencial entre una y otra organización es precisamente el equipo humano, por lo que la profesionalización de los RRHH resulta básica».

Carreras añade que «los sistemas de competencias, la evaluación del desempeño o los programas de desarrollo permiten atraer el talento que se necesita, pero también retenerlo». En el caso de las ONGD, éstas tratan de incorporar a los mejores profesionales. Cuentan con una base social fiel y un equipo de personas que creen en lo que hacen.

Pero quienes están en plantilla perciben unos salarios inferiores a los de otros sectores, algo que obliga a conceder a estos profesionales otras contraprestaciones, muchas de ellas de tipo intangible, como la fuerte identificación con la causa, la posibilidad de una carrera profesional dentro de la organización, el buen clima laboral, la consecución del resultado, o incluso posibilidades de viajar.

Las ONGD cuentan en España, según el último informe de situación de Congde, con un capital humano que supera las 250.000 personas.235.000 realizan una labor de tipo voluntario, mientras que 18.000 son profesionales retribuidos.

Javier Martín Cavanna, presidente de la Fundación Compromiso Empresarial, señala que en España hay una diferencia en el nivel de gestión entre las ONG y el sector de las fundaciones. Martín Cavanna advierte mucha más eficiencia en las primeras -las ONG han sufrido procesos de escrutinio y están sometidas a más competencia entre ellas-, y observa algunas carencias importantes desde el punto de vista directivo, sobre todo en las segundas. «El área estratégica es hoy la más necesaria, más que la de operaciones, y el sector de las ONG cuenta con directores generales muy bien formados, que complementan su carrera con un máster».

Por lo que se refiere al gobierno corporativo, el presidente de la Fundación Compromiso Empresarial asegura que «los patronatos y juntas directivas de las fundaciones informan muy escasamente sobre la situación económica o las cuentas de resultados. Se trata de órganos que no aportan valor, muy ceremoniales, en los que no hay procesos rigurosos de selección, la renovación de cargos es nula y existe muy escasa evaluación del desempeño».

Ignasi Carreras señala que las ONGD eran antes el reflejo de los fundadores que impulsaban una causa, pero ahora requieren y cuentan con equipos directivos cada vez más sólidos y solventes que responden al crecimiento de las organizaciones que dirigen, más difíciles de gestionar. Carreras añade que, en general «las ONGD se han hecho más complejas que la propia evolución de sus órganos de gobierno».

En relación con esta complejidad, Javier Martín Cavanna advierte que las instituciones que trabajan en este sector «tienen tendencia a ser demasiado ambiciosas, y resulta necesario ser consciente de cuál es el principal activo que tiene cada uno. Aquí los patronatos, sobre todo los de las fundaciones, no están participando».

Añade asimismo que, en general «no suele existir una orientación a resultados, y que escasean los mecanismos que evalúan la efectividad. No se refleja el impacto que producen las actividades que se llevan a cabo».

Ignasi Carreras explica que «resulta difícil medir los resultados de impacto social», y asegura que «una ONG no puede saber si funciona correctamente analizando sólo si tiene más ingresos y más voluntarios. Hay que estudiar el impacto de las actividades, y aquí radica uno de los retos fundamentales».

El director del Instituto de Innovación Social de Esade señala otro avance de este sector que implica nuevas exigencias: «Hace 15 años, las ONGD servían exclusivamente como catalizador de la solidaridad de los ciudadanos, pero este rol se ha completado con el de hacer propuestas para combatir los factores que provocan la pobreza, la desigualdad o la exclusión».

El propio Barack Obama ha aprendido mucho de los modelos de campaña de las ONGD, con sus fórmulas que utilizan el poder de Internet y las redes sociales para sumar pequeños esfuerzos entre una gran cantidad de gente, consiguiendo así que esa cantidad de ciudadanos se sienta parte del proceso de una forma en la que antes no era posible.

Carreras piensa que un gran reto de futuro -en un escenario en el que las soluciones a los problemas no vienen exclusivamente de los gobiernos, de las ONGs, de las organizaciones internacionales y de las empresas- es la acción concertada. «Y uno de los aspectos que deben cambiar es que las compañías y las ONGs puedan colaborar eficazmente».

Javier Martín Cavanna asegura además que «los periodos de crisis económica suponen un momento extraordinario para revisar todos los planteamientos y hacer filantropía inteligente; para que las organizaciones y fundaciones trabajen en modelos que creen valor social».

Ignasi Carreras piensa que las crisis suponen una amenaza, pero también una oportunidad. «El trabajo de estas organizaciones se incrementa en tiempos difíciles. En los primeros meses de 2008, por ejemplo, las peticiones de ayuda a instituciones como Cáritas se incrementaron en un 40%.

Pero no hay más recursos para abordar estos aumentos de trabajo; cuesta más captar nuevos socios, y por primera vez en mucho tiempo las ONGD verán reducciones en sus presupuestos, lo que provocará que algunas queden estancadas».

El director del Instituto de Innovación Social de Esade insiste en que los tiempos difíciles generan nuevas oportunidades para las organizaciones que se mueven en este sector: para empezar, serán más emprendedoras; más eficaces, en un escenario de reducción de costes y de hacer lo mismo con menos; buscarán nuevos recursos; y fomentarán las alianzas entre ellas en busca de la eficacia.

Tino Fernández

Expansión, 15.11.08